リスケ申請時に確認すべき5つのチェックポイント~リスケを企業再生の第一歩にするために　その①

こんにちは。

ワタナベミエです。

今回の記事では、リスケ申請時に必要となる重要な心構えを、5つのチェックポイントにしてご紹介します。

リスケの申請は「企業再建の覚悟」が問われるタイミング
チェックポイント① 自社の損益とキャッシュフローを正しく把握しているか
チェックポイント②「会社をどうしたいのか」を自分の言葉で語れるようにする
チェックポイント③「経営者としての覚悟があるか」

リスケの申請は「企業再建の覚悟」が問われるタイミング

リスケ（融資返済条件の変更）は、経営が苦しい企業にとって一時的な資金繰りの支えになります。

しかし、単なる「延命措置」に終わるか、そこから再建に向かえるかは、事前の準備にかかっていると言っても過言ではありません。

金融機関は、リスケを申し込んできた企業に対して「どれだけ本気で立て直そうとしているか？」を見極めています。その判断材料になるのが、今回ご紹介する5つのチェックポイントです。

チェックポイント① 自社の損益とキャッシュフローを正しく把握しているか

なぜ自社の損益とキャッシュフローを把握することが重要なのか?

リスケをしても業績が改善しない企業の多くに共通するのが、「黒字か赤字かはなんとなくわかるが、実際の資金繰りは把握できていない」という状態です。

つまり、「利益は出ているのに資金が足りない」「資金が回っているが赤字体質」という矛盾の本質を理解していないことがその根底にあります。

この認識が甘いままでは、リスケ後に本当に必要とされる「経営判断」が出来ません。

対策① : 損益とキャッシュの「違い」を理解する

損益計算書(P/L)とキャッシュフロー(CF)は似て非なるもの。

例えば:

・売上は立っていても、入金までに時間がかかるのであれば、その間の資金繰りは苦しい

・減価償却費は費用に計上されるが、実際には現金支出はなし

📌　簡易キャッシュフロー表を自分で書いてみる

⇒　収入と支出を月ごとに一覧にし、手元現金の増減を把握する

⇒　最低でも「今月・来月・再来月」までの資金繰り予測を作る

対策② : 資金繰り表を”経営者自身”が作る　または内容を理解できるようになる

・税理士任せ、経理担当者任せでは”他人事”になりがち

・自分で作るのが無理でも、数字の意味を説明できるようにすることが大切です

📌　月末に「資金繰りミーティング」を設ける

⇒　売上予定、入金予定、支払予定を一覧にして確認

⇒　毎月「このままでいくと預金残高はどうなるか?」を数字で把握し見える化する

対策③ : 損益分岐点と資金ショートラインを把握する

・会社の「最低限、稼がなければいけない金額(損益分岐点)」を把握する

・毎月の固定費・変動費を整理し、「売上が〇〇円以下だと赤字になる」と分かるようにする

📌　対策 : 資金ショートのXデーを想定する

⇒　「このまま売上が上がらなければ何か月後に資金が尽きるか」

⇒　そこから逆算して、手を打つタイミングを明確にする

対策④：金融機関に「数字で語れる経営者」と認識してもらう

銀行が求めているのは「数字がわかる経営者」
毎月、資金繰り表と損益をもとに自ら説明できると、リスケ後の信頼感がまったく違う

📌 資料を渡すだけでなく「説明する場」を作る
　→ 担当者との面談で、どうしてこうなったか・今後どうなるかを数字で語る

まとめ

リスケ後の再建には、「感覚で経営する」から「数字で経営する」への転換が不可欠です。
キャッシュフローを制する者が、経営再建を制します。

チェックポイント②「会社をどうしたいのか」を自分の言葉で語れるようにする

なぜ「自分の言葉」が重要なのか？

リスケ後の再建では、社長自身が「どこに向かっているのか」を明確に持ち、それを社内・社外に自分の言葉で伝えることが極めて重要です。

なぜなら、以下のような現象が現場でよく起こるからです：

社員：「結局、社長は何をやりたいのか分からない」
金融機関：「再建のゴールが見えず、支援の判断ができない」
社長自身：「目の前の資金繰り対応ばかりで、進んでいる実感がない」

対策①：“再建後のあるべき姿”を紙に書く

まずは抽象的でかまいません。下記のような問いに答える形で、自分の言葉を「紙」に落としましょう。

3年後、自分の会社はどうなっていたいか？
どの事業を柱にするのか？
どの顧客層を大事にしているか？
社員はどんな気持ちで働いているか？
自分はどんな役割をしていたいか？

📌 実践法：A4用紙1枚で「会社の未来像」を書き出す
　⇒　他人に見せるためではなく、自分の軸を確認するため

対策②：言語化した未来像を「数値」に落とし込む

未来像を語れるようになったら、次は経営指標に変換していきます。たとえば：

ビジョンの言葉	数値での置き換え例
主力事業に集中したい	不採算部門を1年以内に撤退
営業力を強化したい	月間訪問件数を現状の1.5倍に
社員を大切にしたい	離職率○％以下・教育予算○万円/人

📌 ポイント：「定量化」すれば、判断や評価ができるようになる

対策③：幹部や支援者と“話すことで磨く”

言葉というのは、紙に書くだけでは洗練されません。人に話すことで研ぎ澄まされます。

社内会議で語る
金融機関との面談で説明する
コンサルや士業に説明する

📌 話してみて「相手が理解できるか？」を基準にブラッシュアップ
　⇒　伝わらない＝まだ曖昧、自分の中で腹落ちできていないサインかもしれません。

対策④：「意思決定に迷わない軸」として使う

言語化された未来像は、**日々の経営判断の“基準”**になります。

その事業は「目指す未来」に合っているのか？
その人材採用は、ビジョン実現に必要か？
その投資は、3年後の会社像に貢献するか？

📌 一度言語化したら、迷った時は必ず立ち返ること

補足：銀行も見ている「社長の言葉の重み」

銀行担当者が心の中で重視しているのは「この社長は、何を目指しているのかが自分の中で整理できているか？」という点です。
それがあるかないかで、支援する価値の見極め方が変わってきます。

チェックポイント③「経営者としての覚悟があるか」

覚悟とは何か？よくある誤解

まず、ここで言う「覚悟」とは、単に「頑張ります！」といった精神論ではありません。

銀行や支援者が求める「覚悟」とは、以下のような行動の伴った姿勢です。

自分の責任として現状を直視し、逃げない
痛みをともなう決断を実行できる
支援してくれる相手にも「この人なら賭ける価値がある」と思わせる

よく見られる「覚悟が伝わらないケース」

社長が「まだ何とかなる」と問題の深刻さを直視していない
リスケ中なのに赤字部門をそのまま温存する
家族・役員の協力が得られておらず、社内がバラバラ
資産の売却、私財の投入、給与の見直しなど痛みを避けている

対策①：「自分の責任」で現状を語る

赤字や資金繰りの悪化を「外部環境」や「他人のせい」にしていませんか？

❌「円安のせいで仕入が…」

✅「その変化に対応できなかった自社の判断が甘かった」

📌 銀行は「社長自身が自責で語れるか」を見ています。

対策②：固定費・役員報酬・私的資産に手をつける覚悟

再建に必要なのは、「誰か」ではなく「自分」が傷みを引き受ける決断です。

例えば：

役員報酬を一時的にカット
経営に不要な遊休資産の売却
個人所有の資産でも担保化や提供を検討

📌 自分の立場を守りながら他人の協力だけを求めると、支援は得られません。

対策③：「嫌な決断」を先送りしない

覚悟とは、やりたくない決断を“今”やることです。